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第七章8（第1页）

后来，鲍勃‘诺伊斯离开公司，和另外七人创办了英特尔公司，专门制造微处理器——芯片）都得到部分的集成电路专利保护，因此而兴旺了好长一段时间。

不仅要敢想，而且也要能做，这是白手创业必备的条件。如果你常常是思想上很勇敢，很有灵气，那就该再发展动手的能力，或者与动手能力强者为伴。商业活动不见得比读书难，但肯定比读书繁杂，要求你既动脑，又要协调各种关系，打通一些关节，你必须具备行动的能力。

8．重视成本控制

创建期的成本控制有两个方面，一是从花钱到有收入之间的时间间隔越短越好，二是能省一分就省一分。

白手创业者其实是超级打工者，什么都是自己干，经理，业务员，会计，出纳，一人通兼，等于领取多个人的工资。忙不过来了，就让父母或配偶帮忙，可以不付工资嘛。员工越少越好，工资越低越好，这样才能把有限的资金充分运用到再生产中去。

有一个故事说，穷人与富人同住一个房间，穷人向富人请教生财之术。富人说：“说话用不着点灯，我们熄灯再说。”节俭与财富之间，对白手创业者来说，是一种正相关系。很多大富豪的节俭成为一种美谈。

能够大批量生产的业务，利润的一部甚至大部，都仰赖于成本。产品的导入期和上升期，时间最重要，成本其次，也好挣钱。进入成熟期，竞争加剧，成本就成为生命核心。

约翰·洛克菲勒在兼并其他石油公司时，使用了很多手段，有些是合法的，有些是非法的，其中一个杀手锏就是他的成本。由于跟铁路运输部门有不清白的交易，他的运输费比别人低；生产规模越大，单位成本越低；技术革新同样使成本不断下降。他在跟要兼并的对手谈判时，常常拿出账本给对方看，让他明白：我的成本比你低这么多，兼并以后你仍然能赚钱，如果不同意，就用低价策略打败你。

在节省成本方面，他有两个广为传闻的美谈。1880年初，他去工厂视察，看了装油封桶过程之后，问：“封一个油桶要几滴锡焊?”“40滴。”“38滴行不行?”“没试过。”“那就试试。”结果证明，39滴正女于．，这成为他的炼油厂的新标准。直至晚年，他也很为此得意：“一滴小东西，第一年就节约了2500美元。累计到现在，节省了好几十万。”1另一个控制成本的经典是，他经常写信给各厂，以指导成本：“为什么你们提炼一加仑煤油要花1．82美分，别的厂却只有O．91美分?”最著名的一封：是：“上月你厂报告有塞子1119个，月初送你厂1万个。今报告说用去9537个，存1012个，另570个哪里去了?”2这样的事例有很多，但他决不是只图省钱的傻瓜，比如一开始他就重视产品质量，一开始就要求工厂建得牢固结实，这些都使初始成本增高，但最终是降低了成本。

钢铁大王安德鲁·卡内基也一样。1875年，经济恐慌还没有消失，负责技术的人问卡内基，要不要继续增加熔炉，卡内基说：“密切注

1《洛克菲勒》，18：5页，海南出版社，2002年8月。

2《世界百年企业巨头传》，144页，九州出版社，1996年5月。意成本，就不用担心利润。”他也跟竞争对手说：“我能造出比你们任何一家都便宜的钢材，并抢走你们的生意。不管什么时候，我想占领市场，市场就是我的。”他在铁路公司工作了12年，知道“车大，多拉，快跑”的好处，正是他把铁路公司的成本精细计算方法用到了钢铁事业中，降低成本是他成功的关键。这些东西说起来简单，但真正能做好的，100万商人中只有1个1。

四川刘氏兄弟的希望集团，第一次认识到成本的重要性，是转为养鹌鹑之后。他们建成一个大型鹌鹑良种场，鹌鹑热却急剧降温，专业户都纷纷收摊，良种卖给谁?四兄弟蹲在新场门口发愁。“闷在屋里也不是办法，出去走走看!”哥儿几个扔掉烟头，上市场调查去了。结果发现，鹌鹑蛋因为营养价值高，很受欢迎，专业户纷纷收摊，完全是因为养殖技术不过关，成本太高，做不下去了。鹌鹑蛋那么小，价格竟然是鸡蛋的两倍，老百姓自然消费不起。

他们查阅了大量资料，越查越来劲。日本、韩国、德国、法国等国家，都有自己独特的养殖技术，而中国，技术几乎为零。他们就用完全手工的办法来开创“科学养殖技术”：孵化室，是他们一块一块捡来的废砖头砌的；买不起金属笼具，就用竹子编……由于缺乏标准的温度监测仪，有时快要孵出来的鹌鹑给烤成了一箱一箱的鹌鹑肉饼。苦心人，天不负，终于摸索出一套独特的养殖技术：鹌鹑粪喂猪，猪粪养鱼，鱼粉养鹌鹑，一个循环下来，成本大降，营养价值比先前还有所提高。

做猪饲料以后，他们的竞争对手是洋牌子，差不多垄断了中国市场。惟有价格比它们低，质量还要比它们好，才能赢得竞争。乳猪营养饲料离不开鱼粉，国产鱼粉又达不到要求；进口鱼粉?当然不行。

1《影响历史的商业7巨头》，33页，机械工业出版社，2003年1月。不仅价格高，也弄不到外汇。刘永好就到处转，发现了蚕蛹的价值。蚕蛹有丰富的蛋白质，而且数量极多。他和研究人员一起，把蚕蛹粉掺和到鱼粉里，反复试验，效果跟全鱼粉一样!又想到奶品公司的奶液下脚料，都是非常便宜的高营养的东西。就这样，希望牌饲料的成本已经大大低于洋饲料。

他们还有所创新。希望牌饲料不用煮，一边放饲料，一边加清水，猪就可以吃了，省去了传统的打猪草（费时）、宰猪草（手常被刀砍伤）、生火煮（能耗高）的过程。我小的时候常常为喂猪发愁。年纪稍长，也就七八岁，就得承担起打猪草、宰猪草、生火煮一系列的劳动。宰猪草时，左手按住草，右手提刀砍（不能像切菜那么温柔，速度快，才能把草切完，猪比人吃的可多多了）。我的左手被砍伤四次，现在还伤痕累累。希望牌饲料的确帮了农民一个大忙。

中间没有走过弯路吗?走过。刘永行说：

我讲一个我们自己的例子。由于我们几兄弟在四川做饲料发展得比较好，1993年我们就到上海投入500万元建了一个饲料厂，到1994年希望饲料在那里也打出了名气，来抢运饲料的船就在长江上排到几公里外，而且要28天才能拿到饲料。这样的情况持续到1996年，市场开始稍微有一些疲软。这时上海公司销售部提出，因为饲料不好销，应该降低价格，但是原料价格居高不下。结果他们提出来是不是把质量做差一点，我们的总经理认为我们是名牌，好销，所以就真的把质量做差了。结果中间商占了大便宜，农民遭受了损失。春节过后，市场报复了我们，上海公司的饲料从一万吨一下跌到一千多吨。之百我到上海做了一个多月的调查，认为我们透支了无形资产，赚了不亥赚的钱。我在内部开会说，我们要向农民谢罪。我们没有原罪，但这个罪我们有。我们把所有的饲料价格都放在盈亏线上，与农民共同渡过难关，为此我们在华东实实在在付出3000万元，到9月份，生产量又恢复到一万吨。

9．如何把握质量与速度的关系?

在产品的导入期和成长期，求大于供，只要产品能使，就应该尽快推向市场，速度是第一位的，品质可以在后来的发展中一点一点改进。软件的1．0、2．O、3．0……持续不断的升级版本，就是这个意思。这个阶段，竞争少，消费者对新产品有强烈渴望，价格高没关系，谁能造出产品，谁就赚钱。想快速成长，就要抓住机会，大着胆子搏一把。那些超级大富翁都是把握这样的机会成长起来的。

这要求有一种辨别能力：究竟是时间更重要，还是品质更重要?这往往演变成产品设计和销售部门之间的战争。从销售来看，时间第一，从产品看，当然质量第一。日本一家企业为此发生过典型的争吵。销售经理要求越快越好，先抢占市场，回过头来提高质量，而生产部却不让有质量问题的产品出厂。